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黄光裕有望出狱 因内斗失电商时机

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来源:中国连锁

每个人心中都有一个英雄情结。

黄光裕是国美的英雄,更是国美的灵魂。

正是这样一个理想无限扩张的人,让资本市场、国美管理层、员工及粉丝充满期待,寄望这位王者归来后,能重拾“做世界零售业第一”的壮语豪言。

杜鹃——这位与夫共患难的弱女子,也翘首以盼,静待丈夫归来。

历经市场洗练,她已从“相夫教子”的角色蜕变为一个资本运作高手和零售高手,成为国美新的“定海神针”。

她曾慨叹:“如果有一天黄光裕回来,我最欣慰的就是国美交给他时,电商已经做好了!”

但理想与现实仍有差距。

虽然黄光裕一直“遥控”国美,但外界至今都无法触及他的内心最深处,也不知历经多年囹圄洗礼的他,在思想和行事风格上将会发生怎样的变化,更不知未来在他重新掌舵国美后,国美将向何处去。

但不管怎样,他归来的脚步已经愈来愈近。

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国美静候黄光裕归来

在没有谁可以看清未来该怎么走之前,稳健的战略至少没有方向上的错误,且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。

时代变了,黄光裕也变了。

一位探望过黄光裕的匿名人士曾透露,在狱中黄光裕“心非常静”,他做的最多的就是思考国美的战略问题。

在一个特殊的环境下,掌控千亿资产的家族走向并非易事。不仅需要强大的内心,更需要精准的战略眼光。

事实证明,国美近年在重大战略上并未出现大的失误,遗憾的是曾因内斗错失了发展电商的最好时机,但未来其想象空间很大,如今黄光裕更是有望摆脱囹圄困囿,坊间频传他将在2015年出狱。

消息甫一传出,资本市场中国美系的中关村、三联商社、国美电器三家上市公司股价飚升。显然,资本市场对黄光裕归来充满期待。

不过,国美方面对黄光裕的相关消息讳莫如深,表示不便谈论。

而中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对《中国连锁》记者表示,即便黄光裕出狱,国美也将延续过往战略,以稳为主。

根据国美公开发布的战略可以看出,未来国美要做的是用“互联网”思维进行重塑,其所有变革也都将围绕“O2M全渠道零售商”战略,从采购、物流、IT三大核心价值平台展开,国美要的是打造一个以自己为核心的家电零售生态圈。

但对国美和黄光裕而言,或许最缺少的就是时间。

黄光裕归来后的挑战

虽身在囹圄,黄光裕仍心在市场,通过杜鹃及旧部遥控国美战略,这使其与市场并未脱节。

从这几年国美的战略来看,无论是大力发展电商、还是全渠道零售商战略,国美走的每一步都“慎终如始”。

从2009年1月黄光裕辞去国美电器董事局主席到目前的近6年时间里,尽管中途有职业经理人陈晓闹出的一场股权争夺战内耗,但稳健的运营战略却一直得到了较好地贯彻。

这一战略带给国美的是现金流的充沛和行业环境普遍下滑下利润的逆市增长。国美日前发布的2014年年报披露,2014年国美电器上市公司部分实现核心财务指标连续8个季度同比增长,净利润达到12.8亿元,同比大幅增长43.5%;销售收入603.60亿元,同比增长7.02%。

国美的老对手苏宁2014年全年共实现营收1091.16亿元,同比增长3.63%;实现净利润8.61亿元,同比增长131.53%,但增长的主因并非零售业务的经营性盈利,而是运用了固定资产证券化手段增加收益。

事实上,一般的零售商也很缺乏这么做的胆量。

一位业内人士分析,苏宁把11家店出售后再租回来,通过卖店产生20亿元利润,再把亏损的近12亿元补上去,有8亿多的盈利。按原来的计账方式,20亿元通过40年的折旧,计入物业成本,每年成本5000万元。现在是40亿元返租回来,买的那家投资人要求每年8%的回报,意味着一年要3亿多的成本。这意味着过去5000万元成本,现在变成了3亿多,巨大的成本需要消化,苏宁正在往反方向走。

国美业绩的增长值得肯定,但商业模式在几年里发生了颠覆性的变化。外界担心,因交流不便、不能更直接接触市场,黄光裕要适应外界的巨大变化,仍需要时间。

中投顾问咨询顾问崔瑜在接受《中国连锁》记者采访时也表示,黄光裕面临的最大困难是市场环境已经发生了巨大改变。

这种担心不无道理。

黄光裕在狱中的几年,正逢电商的高速发展期。家电零售领域出现京东这样的电商巨头,天猫也强势崛起,房地产业不景气,传统零售受电商影响很大。阿里和京东的上市,更让国美过去的表现缺少了可圈可点之处。

“虽然国美也进行了互联网化转型,但是市场占有率并不拔尖,黄光裕出狱后欲再次拉动国美高速发展恐非易事。” 崔瑜称。

在财经作家、《黄光裕真相》一书作者李德林看来,即便黄光裕出来,市场的机会已经失去了,要想追上,除非国美有颠覆性的商业模式。但目前看来并不容易。

李德林认为,国美过去的发展模式是轻资产的重资产运营模式,“租店面是轻资产,可国美需要通过不断开店拓展,店面需要大量的人力进行线下运营,相对于现在的线上业务,成本、扩张都会受到很大制约。”

上海菁葵投资合伙人蔡景钟在接受《中国连锁》记者采访时表示,多年来,国美停留在二房东的模式,只是一个全国连锁的家电“百货大楼”,仍是扣点模式,并未建立起真正的竞争力,既没有产品的经营,也没有好的客户体验。

“所以今天他们面临电商模式的竞争,面临资金的租金成本的刚性上扬,压力很大。”蔡景钟称。

不过,《中国连锁》记者从国美年报中发现,其宣称差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2014年的33%。这意味着国美近几年来在商品经营能力上确实有所提升。

此外,在差异化商品上,国美实现了初级的“大规模定制”。国美可以根据既有消费数据的追踪分析,判断未来某一品牌或某一规格段的商品受追捧的程度,消费者可接受的预期售价,以及自身的成本控制能力,最终选择是否进行定制化生产。

国美方面提供给《中国连锁》的资料显示,国美现在销售的商品中有33%由国美完全主导其选型、订单和定价,未来,到2017年差异化商品在国美总商品中的占比有望提升到50%以上。

但即便如此,未来的挑战仍无处不在。比如,国美一直在线下推行的渠道下沉,京东也在做,并且作为未来几年的首要市场战略,包括淘宝、亚马逊也在布局线下。

其实,从2008年国美就提出发展电商,但始终没能如当初线下扩张一样硕果累累。除了因内斗错失好的机会外,互联网浪潮来得太过凶猛,对于过去占据传统家电零售优势的国美而言,有些尾大难掉,反应又难以及时。

事实上,国美做了很多线上的尝试,甚至投入大量的人力物力,但与京东、天猫相比,效果却并不明显,显然,国美电商的试错过程时间太长。

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